戦略的なマトリックスアンゾフ

戦略企画 会社の-成功するビジネスの発展の段階の一つ。 この真実は、20世紀初頭に形を取り始めました。 そして、アイデアが急速に100年かけて開発します。 長期・中期計画に従事する最初のユニットは、この種の活動で永久的な部署や部門ではありません。 年次財務見積もりは - これは、戦略的な工事を完了します。

創設者のアイデア

イゴール・アンゾフ - ロシアから来ているが、それは戦略的計画の最もシンプルかつ明確な定義の一つを与え、米国で彼の人生の大半を生きてきました。 この専門家によると、市場での企業の彼らの予想の将来の位置を含む、分析、論理的なプロセスは、アカウントに、外部環境を取る必要があります。 多角化 - アメリカの数学者や経済学者の最もよく知られているツール。 小学校理解が予測開発組織がで、そのシンプルさに強い位を獲得した乗 戦略計画 事実上すべての現代の企業の。

歴史戦略

それは20世紀の50-60sに起こった唯一の開発計画の第二段階では、工場は、計画部門が永久的に事業の見通しに従事している形成され始めました。

最後に、という考え の企業の開発戦略 第三段階での必要性としての地位を主張-米国企業に関する欧州と日本企業の競争力を向上させながら。 そして、それは活気に満ちた経済的・数学的な提案を開発する最後の代表です。

単純なテーブル

水平および垂直の2つの軸が考慮される正方形、 - 分析機器の初期図。 しかし、全体的にメッシュに、境界を越えている4つの要素を入力することにより、テーブルとしてそれを考慮することが簡単ではありませんか？ その後、行列は次の形式を取ります。

この表現で道に要因の交差点を理解することがはるかに簡単です。 そして、あなたはビジネスのためのオプションをカウントすることができます。

多角化の成長戦略

非常にアイデアは、今後、既存の市場や企業の製品間の密接な関係を示唆しています。 商品またはサービスのいずれかの製造業者は、事業開発のための展望と呼ばれることもあります。 戦略はまた、あなたが選択したときのリスクがあり、同社は、移動する必要のある方法を定義します。 それだけでなく、方向性を決定することが重要ですが、また最も正確な市場の既存の実装を決定し、消費者の需要のセグメントは、当社は、将来の瞬間の製品や特典で生産競争上の優位性を識別、実際の市場での地位に基づいて成長のベクトルを設定します。 戦略的なマトリックスは、すべて上記の条件であれば効果的なツールとなりアンゾフ。

最も簡単な方法

テーブル内の列数と行数によると一見、すべてのアメリカの数学者4に提供するもの成長オプションではなく、あまりにも豊富な選択肢を決定することは容易です。 しかし、多角化とその応用の長年の経験は反対を証明します。

1. 同社が運営する既存の製品と市場と市場への浸透は自信を持って、独自のセグメントとの競争を占めています。 このオプションでは、売上高の増加の開発を必要とします。 それはこれに貢献することができますか？ 措置の可能次のように設定します。
   
   - 同社は市場シェアを増加させ、
   - リピート販売の開発、忠実な顧客のネットワークを開発しています。
   - 既に征服市場セグメント中の生成物の量を増加させます。
   - 新たな分野での使用を示唆して商品やサービスの品質等、の開示。
   
   どのような企業に適したマトリックスアンゾフのために。 製品の市場 - 最も明白な戦略。 既存のリソースのコストは、あなたはいつも以上のリスクをカウントすることができます。
   
   
2. 戦略の選択の場合、企業は新しいセグメントに製品やサービスを適応させるために必要な既存の製品との新たな市場を開発します。 この場合、楽器は、次のとおりです。
   
   - 実現ゾーンの地理的拡大。
   - 新しい販売チャネルの開発。
   - 新しい市場セグメントの開発。
   
   このような開発パスは、そのマーケティング戦略効果的なレベルまで開発された会社を選択することができます。
   
   
3. 第三の選択肢アンゾフのマトリックスは、既存市場への新製品の導入を含みます。 原則として、この方法は、正常なハードウェアを生産する企業で使用されます。 それは彼らの特徴は、既存の市場における消費者の高い要求を満たすために更新する必要があります。 選択された第三の戦略は、マトリックスによってアンゾフの成長の開発が含まれます。
   
   - 製品のアップグレードの性質、その品質を向上させる、状況の変化;
   - 全く新しい製品とサービスを提供しています。
   - 製品ラインの拡大;
   - 既存の消費財と次世代サービスの提供。

リスクと成長

戦略の最も危険な選択は、交差因子の最新バージョンです。 新市場や製品の多様化を示唆しています。 未知の領域への会社へのアクセスは非常にまれなケースで正当化される可能性があります。 行列アンゾフによって示されるように、それらのいずれかをマスターしていない場合は、「商品市場」、スキームがいる場合にのみ考慮することができるよう：

• 発展と成長の上記の3つの方法を使用することができません。
• 既存の活動の発展場合は、明らかに、必要な利益をもたらすものではありません。
• その通常の開発におけるビジネスの安定性を予測するのに十分な情報があれば、
• 新規プロジェクトへの投資の小さなまたは完全に無駄。

多角化と銀行部門での実用化

会社の経済発展は、貸付およびその他の金融サービスの活性に依存します。 このニッチの銀行は、中央の位置を占めています。 そして、自分の仕事の戦略はどのような企業のためのマーケティングプランのように関連しています。

多角化機能は、 -提案金融商品、新開発で実績の両方を実装するための有効なツールである 市場。 私たちは、原因銀行が人口の大部分のサービスを利用し、市場の行き届かセグメントの検索はあまり成功を持っているという事実のためにのみそれらについて話しています。

すでに行われているものを改善

それは「小型船舶」、「コスト削減」の戦略と呼ばれているよう明らか戦略は、あるいは、開発のための次の手順が含まれます。

• 競合他社と同様のサービスのギャップの識別;
• 製造方法は、最終的に銀行の製品を優先しなければならない潜在的な顧客を説得（加断固除外、その結果は一時的な効果を特徴づけることができるよう）。
• 有利な条件で関連サービスを提供しています。

既存の金融商品は、改善、拡張、変更する必要があります。 この活動は、集中的な研究活動に基づいており、結果はそのある 製品のポジショニング サービスを代入し、サービスピアを際立った特徴であり、その特性を識別する必要があります。

仕事に設計され2つのフェーズに基づいて 品揃え政策 銀行の。 これは、この市場セグメントの成功を決定する一連のサービス、の形成を意味し、費用対効果を提供し、開発のベクトルを設定します。

作業の最終段階 - それは品揃え戦略です。 その形成のためには、開発の次の方法を検討する必要があります。

• サービスの差別化。 これは、競合他社の製品とは異なる既存の製品の別のニッチな実装の割り当てを必要とします。
• 狭い専門分野。 開発戦略を提供するように選択されるような製品は顧客の間で特定の機能の活動を制限します。
• サービスの多様化。 範囲の拡大と市場のセクタ数 物品の販売、 ユニバーサル銀行の通常特権。
• 垂直統合。 戦略 - 相乗効果の実施形態。

％比

多角化と実践での使用の長年の経験は、戦略の成功したアプリケーションの特定のパターンだけでなく、コストの推定値を撤回することができました。 支出に対するリスクの割合の明確な声明は、損失の可能性を明確に理解して、マーケティングの意思決定を可能にします。

オプションを選択する際に、新製品の既存の市場導入の戦略を大幅に成功し、費用の金額に失う「セグメントの開発に古い品物を。」 これらの数字は、私たちは自信を持って、各代替企業の発展のために、いくつかの要因、外部環境、経済的機会、および他の多くの要因によって制限されていると言うことができます。 多角化は、企業の能力のより深い分析を否定しない戦略を選択する際に支援するためのツールです。